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集团多品牌运营能力强劲，近期小品牌业务+线上业务增长快。根据安踏披露数据，与2024年同期相比，2025Q3“所有其他品牌”（不包括狼爪）收入增长45-50%，2025H1“所有其他品牌”的收入录得61.1%的正增长，升至74.1亿元人民币；2024年“所有其他品牌”营收/毛利亦分别有53.7%/52.2%的高增速，体现动能转换态势。2024年电商渠道收入增速高达20.68%，2025H1电商渠道维持双位数增长，线上业务增长显著。
主品牌、FILA增长放缓，仍有稳定增长。与2024年同期相比，2025Q3安踏主品牌/FILA收入低单位数增长，2025H1安踏主品牌/FILA的收入分别增长5.4%/8.6%，2024年安踏主品牌/FILA营收增长10.61%/6.06%，毛利增长9.76%/4.25%，增长基本稳定。
2009年，公司开始实行多品牌战略，并于2015年起加速推进多品牌战略。公司2009年收购FILA，2016年成立迪桑特中国合资公司，2017年成立可隆中国合资公司。2019年3月，公司与其它投资者组成财团收购亚玛芬体育，其旗下拥有始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等品牌，以合营方式经营。2023年，公司收购玛伊娅服饰。2025年4月，公司收购狼爪。2025年8月，公司与韩国时尚品牌MUSINSA成立合资公司。
公司多品牌矩阵涵盖全定位、全品类。安踏主品牌（安踏、安踏儿童）定位大众专业运动；斐乐（FILA、FILA KIDS、FILA FUSION）定位高端时尚运动；迪桑特、始祖鸟等定位高端专业户外；狼爪定位大众专业户外；可隆、萨洛蒙等定位高端休闲专业户外；MAIA ACTIVE定位女子专业运动。产品条线覆盖成人、儿童市场，涵盖综合训练、篮球、跑步、时尚健身、网球、高尔夫、滑雪、户外、瑜伽等，品类齐全，能够满足多元人群多样化的运动需求。
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实施出海战略，驱动国内海外业务双轮增长
集团（不含亚玛芬体育）海外业务占比不大，正实行出海战略。2024年，集团以东南亚市场作为出海首站。安踏主品牌已在新加坡、马来西亚、越南、菲律宾、泰国、文莱及尼泊尔等市场成功布局；同时通过与头部零售分销商的合作，拓展欧美成熟市场。迪桑特已成功进入新加坡和马来西亚市场。2025年，公司的零售网络亦落地中东及非洲，开辟阿联酋、沙特阿拉伯、卡塔尔、埃及和肯尼亚市场，为品牌带来全球市场新增长点。
亚玛芬体育海外业务占比较大，为80%左右，其经验能够帮助集团实施出海战略。近年其大中华区业务占比亦有所提升，从2021年的12.16%升至2024年的25.04%，体现安踏集团对其在国内市场的帮扶。基于本土、海外两大市场，安踏、亚玛芬两大集团双轮驱动的集团全球化战略未来可期。
集团鞋服业务齐头并进，构建完整品牌护城河的同时，降低品类单一受市场波动影响的风险。按收入占比看，集团以鞋服业务为主，其中服饰业务比例略大于鞋类业务。配饰占比较小，始终维持在3%-4%的水平。2017年-2019年鞋类业务占比显著下降，于2019年达最低点33.6%；服饰业务占比对应地上升，于2019年达最高点63%。此后鞋类比例开始回升，近年集团业务占比基本稳定在鞋类占40%左右、服饰占55%左右的水平。
主品牌与FILA自产比例降低，优化资产结构，便于灵活调整业务布局。近十年，安踏主品牌自产占比总体维持降低趋势，其中服饰自产比例远低于鞋类自产比例。安踏鞋类自产比例于2014年最高达54.4%，近五年维持在20%-30%区间；安踏服饰自产比例则稳定在10%-15%左右。近五年FILA自产占比较低，服饰自产比例低于鞋类自产比例。FILA鞋类自产比例于2020-2022年间显著下降至10%左右，FILA服饰自产比例稳定在4%左右，均低于主品牌的自产占比。主品牌与FILA均有稳定自有产能，维持快速反应能力，易于研发运用独有科技。
安踏主品牌定位大众专业运动，近年以产品推动品牌向上。其产品能够覆盖各类运动场景，其中有跑步、篮球、综合训练、休闲户外等使用情形；安踏儿童与主品牌定位一致，自2008年来专注为青少年儿童提供各类专业运动产品，满足其日常训练和专业比赛需求。
主品牌扩张式增长见顶，优化单店经营数据&推动品牌向上有望推进未来增长。安踏主品牌店铺数近万家，其中成人约7000家，儿童近3000家，近年基本无增长。主品牌店数于2019年达最高点10516家，随后受疫情影响回落，如今恢复至9900家左右，稳定在这一水平。单店经营数据同在疫情后稳步恢复，增速亦逐渐放缓。店效从2021年的约250万元提升至2024年的近350万元，单店毛利从2021年的133万元提升至2024年的184万元，近三年增速稳定；毛利率稳定在约54%。
集团正促进店铺业态多元化，这有助于针对不同情形进行场景细化，可提升消费者体验。安踏曾于2008年推出单列的时尚鞋/运动生活系列店面业态，并在2008-2011年间迅速扩张；但这一新渠道尝试随行业步入低谷期而失败，2012年并入普通渠道。近期，安踏重新推出新业态，打造线下店差异化矩阵，分为Arena（竞技场）、Palace（殿堂）、Elite等从高端到大众不同等级，以及安踏作品集、冠军店、零碳使命店等，其定位、配备产品均不一致，能够更精准地触及目标顾客。如“超级安踏”提供全品类、全季节和全年龄段的产品以及自助式购物体验，服务家庭型客户，其儿童及家庭客流占比达三至四成，女性进店客流比例超过五成，均显著高于传统门店。
新门店业态显著提升了运营表现，有助于优化单店经营数据，发掘主品牌新增长点。根据公司年报，部分“超级安踏”门店的店效已达传统门店的三倍，安踏冠军店的店效亦高出一倍以上。安踏儿童推出全新的“安踏CAMPUS”校园特色门店，其店效水平也达到传统儿童门店的两倍。
安踏在渠道方面进行DTC改革，强化终端掌控，实现生产、物流、零售一体化。2020年，安踏开始主品牌的DTC转型，逐渐将原有线下分销商运营的门店转为直营/令加盟商以新标准运营。这一模式打通人、货、场，允许直营零售店更协同地利用物流中心进行补单、重新分配库存，帮助公司更好地把握从生产端到消费者的信息流、跟踪消费者需求变化。
代言人/赛事及特殊产品系列营销成功推高主品牌价格带，助力品牌向上。代言人产品系列营销包括凯里·欧文、克莱·汤普森等系列篮球鞋；赛事系列包括冠军系列、CUBAL赛事系列篮球鞋等，聘请奥运冠军、明星等为其代言、销售同款。相比普通款产品，代言人/赛事/特殊系列产品价格普遍上探，均价500元左右，部分商品可至2000元，极大提高了其利润空间。